贝佐斯：把所有资源 all in 在不变的事物上
贝佐斯这个人相当的了不起，他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。
他颠覆了书店。
亚马逊做书店之前，美国最大的书店是巴诺，占了 8-12% 的市场份额。
当年，亚马逊只有几千万美金的时候，巴诺融了两亿美金来做自己的线上书店，并且有自己的渠道、仓储、配送。然而，即便是在这样一种情况下，最后仍然被亚马逊颠覆了。
他颠覆了超市。
当完成对书品类的颠覆以后，亚马逊开始做零售，对手变成零售商之王沃尔玛。
沃尔玛家族长期是全世界的首富，被认为是不可战胜的，但现在，这场战役已经完成了——亚马逊的市值超过了美国前 10 大零售店的市值总和。
他颠覆了计算能力市场。
传统上，计算机运算能力由 IBM、惠普等公司承担，但让所有人没有想到的是，亚马逊作为电商，一个并没有技术基因的企业，居然进入到云计算的行业。
现在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等这些我们心目当中鼎鼎大名的传统计算公司巨头市值加起来，总和都不如亚马逊。
2017年3月，贝佐斯超过巴菲特，成为世界第二富翁；2017年7月27日，身价至902亿美元，成为当日世界首富；2017年10月28日，身价至938亿美元，再成世界首富。
为什么亚马逊的贝佐斯能一次又一次地颠覆？
而且，不是一年，而是二十年，不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？
他有什么独特的思维方式？
三大基石假设贝佐斯思维的核心：非共识
彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：
每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？好的回答是这种模式：大多数人相信 x，但事实却是 x 的对立面。
同样，贝佐斯也表达过类似套路的观点：
我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。
这也是我今天剖析贝佐斯思维的核心：非共识。
贝佐斯在什么重要问题上与其他人有不同看法？我挑出了三个基石假设。
延伸：什么东西定义边界？是你对一个系统的基石假设定义了边界，当你把假设捅破了的时候，这个假设所处的边界就被捅破了，我们叫基点的前移。
一、自由现金流
能力圈：长线思维
1.现金和利润哪个更重要？
先来看一个现象，亚马逊与阿里今天都做到了 5000 亿美元。在 2017 年第三季度，阿里巴巴的利润是 26 亿美元，亚马逊的利润却只有 2.56 亿美元。
但在资本市场，亚马逊的 PE 值（注：主流企业估值的模型是PE值，就是你的市值除以每股净利润）高达 296 倍，换句话说，资本市场上把亚马逊 300 年以后赚的钱，全给他了。
贝佐斯是不是个骗子？他靠说故事把市值吹到了 5000 亿美元？
不是。
因为大多数人对公司估值的模式是利润 × 倍数，但贝佐斯从 1997年开始，采用的公司估值模型是：
企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。
很少有人用这样的估值方式，我发现巴菲特相信的也是这个方式。
绝大多数人重视利润，但贝佐斯重视的是自由现金流。
贝佐斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流 × 倍数。
为什么是自由现金流？
自由现金流是一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。
贝佐斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。
亚马逊就是一个典型：
当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即 Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并最终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。
从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从 1.5 亿美元增长到 15 亿美元，年复合增长率超过 200%。
在我们452个目标中，“净收入”、“毛利润”和“运营利润”等字眼一次也没出现。——杰夫·贝佐斯 《2009年致股东信》
贝佐斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在 0 左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。
在美国企业史上，第一个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙（John Malone），而贝佐斯是第一个把这种策略运用到电商上的企业家。
巧合的是，过去10年投资回报率的第一高的Netflix，也是持同样的理念。
Netflix 的创始人说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。
华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。
但是，Netflix 跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。
这就是贝佐斯与众不同的经营观：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
2.贝佐斯的能力圈 ——长线思维
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？
这就是贝佐斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。
他反对竞争对手中心论，称：
不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。
事实也的确如此，如果贝佐斯整天盯着 Ebay，他不可能做出 AWS 云服务；
如果贝佐斯整天琢磨沃尔玛，他不可能做出 Echo 智能音箱。
要谨慎选择你的竞争对手，因为最后很可能你们会变得很像。—— 张潇雨
他反对股市中心论，称：如果这个月的股票涨了 30%，你并没有聪明了 30%；如果这个月的股票跌了 30%，你也其实没有愚蠢 30%。
为什么一定要坚持长线思维？贝佐斯的观点是这样的：
如果你做的每一件事把眼光放到未来三年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来七年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
二、客户至上
方法论：逆向工作法
1.零售业三件事
贝佐斯说：
我经常被问到一个问题：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”
我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
把所有资源 all in 在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。
那么，贝佐斯所谓的那个不变的东西是什么呢？
瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：
第一，无限选择。
第二，最低价格。
第三，快速配送。
贝佐斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝佐斯，I love you，I love 亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”
贝佐斯认为，世界上有两种公司：
一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；
另一种是拼命把价格降到最低，把利润都让给消费者的公司。
我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。
他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》这样描述道：
亚马逊 AWS 业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝佐斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将 iPhone 定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
2.客户至上
再来看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。
全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。
我们几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝佐斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。
案例：亚马逊会员服务（Prime）
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收 99 美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务 Prime。
以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝佐斯力排众议将这个项目坚持下来。
当时，最反对的人是他的 CFO。
这个 CFO 非常有战斗力，是贝佐斯的战友，但在这个项目上，那个 CFO 说，免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提供这个建议的人降职。
目前，Prime全球会员数已经超过 9000 万，按照每人每年 99 美元的会费计算，这笔收入将近 90 亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在 Prime 权益上的投入远超过这个数字。
但回头看，99 美元年费刺激了会员充分利用 Prime 价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。
贝佐斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？
一般而言，有两种创新的驱动方式：
第一种，技能导向型；
第二种，逆向工作法。
技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”
但贝佐斯说：
我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而我一定要从消费者角度出发，消费者需要什么东西，反过来说，我做出消费者需要的东西。
也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？
一定要从消费的需求出发，来 touch（触摸） 到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。
三、Day one
第一性原理：反熵增
1.Day one和 Day two 哪个更重要?
贝佐斯发明了两个词，Day one 和 Day two。
Day one：创业起步的状态。
Day two：功成名就的状态。
Day one 和 Day two 哪个更重要?
各位如果不撒谎的话，一定会觉得是 Day two，我们做事情当然就是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。
但贝佐斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。
Day one 心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；
Day two 心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在 Day one 的状态。
为了提醒自己，贝佐斯把工作的大楼命名为 Day one。每天我进到这个楼的第一步，看到的是这是我贝佐斯的第一天，这是亚马逊的第一天。
整个公司没有豪华装修，办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。
事实上，Day one、Day two 背后的实质是什么？
Day one：创新者的窘境（破局点）。
Day two：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。
你的极限点就是你的失速点。
几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生巅峰，但贝佐斯却认为，你达到人生巅峰的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。
2.如何保持Day one的活力？
尤其在一个大的组织里，那个抓手是什么？
事实上，从 Day one 起步向 Day two 的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？
熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。“熵”就是不断被损耗而不能继续做功的能量。
而且，熵持续增加的趋势是不可逆的，从有序到无序的趋势也是不可逆的。
对此，王东岳说，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并最终走向死亡，这中间最大的力量就是因为组织的熵增。
与之类似，德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
对于这一点，贝佐斯在 1998 年致股东信就明确提出：我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
事实上，反熵增思维才是贝佐斯管理这个庞大组织的第一性原理。
具体怎么做？有三条：
① 抵制形式主义
随着公司越来越大，最常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。
但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入 day two 状态的标志就是流程限制了你的操作。
② 小团队
亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，最著名的就是“两个比萨团队”，布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：
整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。
员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 ——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
③ 开放系统
贝佐斯有一个反熵增的大杀器：
将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。
当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求。因为亚马逊只是它一个天使用户，最后就变成了 AWS 这样的情况，完全对外界服务了。
因为在早期，AWS 只是为了避免技术官僚化，内部使用，但后来完全变成对外商业服务，使用量甚至超过了内部使用量。
案例：第三方卖家平台（Marketplace）
亚马逊一开始只是卖自己的东西，但后来它开放给第三方，而且，贝佐斯还把比价工具，开放给所有消费者。这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。
比如你要买一本书，你可能会搜到一个二手书最便宜，那个书商就会不高兴；别人卖的东西，比亚马逊自己卖的便宜，那这个业务负责人就不高兴。
贝佐斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场最便宜的。
小结
最后再强调下，究竟该如何正确地学习贝佐斯？
我们是没有办法学习他的创业故事的，因为那个时空没了，但他的思维方式可以打开我们的边界。各位有没有 touch 到这个味道？
芒格说，商界有一个古老的格言：
① 找到一个简单的基本的道理；
② 非常严格地按照这个道理行事。
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